Recrutement en PME : le problème n'est plus de trouver, il est de garder

01L'essentiel en 30 secondes

• Recruter devient moins difficile, pas plus : la part des projets de recrutement jugés difficiles recule pour la quatrième année consécutive en France, à 43,8 % en 2026 contre 50,1 % en 2025.
• Le coût d'un recrutement raté n'est pas de 50 000 €. Aucune statistique publique française ne chiffre un recrutement, et tous les montants qui circulent proviennent d'acteurs qui vendent du recrutement. Le seul repère indépendant, américain, situe le coût moyen à un peu plus de 4 000 €.
• Le vrai coût est ailleurs : humain pour l'équipe qui absorbe, et organisationnel pour l'entreprise qui perd un savoir que personne n'avait écrit.
• Les postes de bureau cassent presque deux fois plus que les autres : 20 % de ruptures de période d'essai dans le tertiaire contre 12 % dans l'industrie.
• La cause n'est pas le candidat, c'est le poste : un poste administratif n'a généralement jamais été conçu, il s'est sédimenté par accumulation de tâches dont personne ne voulait.
• La solution tient en un tri des tâches en trois piles, à faire avant de publier l'annonce : ce qui disparaît, ce qui tourne sans personne, ce qui exige vraiment quelqu'un.

02Les chiffres clés et leurs sources

En janvier, il a recruté. Ça lui avait pris trois mois. Deux annonces, une quarantaine de candidatures dont la moitié hors sujet, sept entretiens calés entre deux chantiers, un désistement à la dernière minute. Puis la bonne personne, enfin. Sérieuse, organisée, qui posait les bonnes questions.

Il a passé février et mars à la former. Pas de manière structurée, il n'avait pas le temps, mais en la faisant travailler à côté de lui, en répondant aux questions au fil de l'eau, en reprenant les dossiers le soir pour vérifier. En avril, elle commençait à être autonome. En juin, il ne pensait plus au sujet.

En septembre, elle a démissionné. Poliment, sans conflit, sans reproche. Elle avait trouvé autre chose.

Il a republié la même annonce.

C'est ce dernier geste qui pose problème, et c'est de lui que parle cet article. Parce qu'entre janvier et septembre, personne ne s'est demandé si l'annonce était le problème.

03Recruter est-il vraiment plus difficile qu'avant ?

Commençons par tuer une idée reçue, parce qu'elle empêche de voir le vrai sujet.

Non, recruter n'a pas jamais été aussi dur. C'est même l'inverse qui se produit depuis quatre ans. L'enquête Besoins en main d'œuvre de France Travail, qui interroge chaque année plusieurs centaines de milliers d'établissements, mesure en 2026 que 43,8 % des projets de recrutement sont jugés difficiles par les employeurs. C'est beaucoup. Mais c'est un recul de 6,3 points sur un an, après 50,1 % en 2025, et c'est la quatrième année consécutive de baisse.

Ça ne veut pas dire que c'est facile. Le baromètre Bpifrance Le Lab et Rexecode, sur le deuxième trimestre 2023, mesurait que 78 % des PME et TPE ayant eu un besoin de recrutement sur les douze mois précédents avaient rencontré des difficultés. La première raison invoquée, et de loin, était l'absence de candidat, citée par deux tiers des dirigeants concernés. Deux tiers d'entre eux n'avaient reçu aucun CV.

Ces deux chiffres, mis côte à côte, disent quelque chose de précis. Le marché se détend. La pénurie de candidats reste réelle sur certains métiers et certains territoires. Et pourtant, dans les entreprises, la sensation de galère ne diminue pas.

Parce que le problème a changé de place. Il n'est plus au moment où l'on cherche. Il est au moment où l'on garde.

04Le coût d'un recrutement raté, ce n'est pas 50 000 €, c'est pire

Si vous avez déjà cherché ce que coûte un recrutement raté, vous êtes tombé sur des chiffres qui donnent le vertige. 30 000 €. 50 000 €. 100 000 €. Parfois trois à quatre fois le salaire annuel du poste, ce qui donnerait 180 000 € pour un poste à 60 000 €.

Ces chiffres méritent qu'on s'y arrête, parce qu'ils sont à la fois faux et utiles. Faux dans leur montant. Utiles dans ce qu'ils cherchent maladroitement à dire.

D'où vient le chiffre que tout le monde répète

Première chose à savoir : en France, aucune statistique publique ne chiffre le coût d'un recrutement.

Ce n'est pas un oubli. L'enquête Offre d'emploi et recrutement de la DARES, dite Ofer, est la seule enquête nationale qui décrit précisément les étapes d'un recrutement, depuis la formulation du besoin jusqu'à la satisfaction de l'employeur. Elle a été menée auprès de 8 510 répondants, avec un taux de réponse de 64 %. Elle mesure les canaux utilisés, les méthodes de sélection, les délais, les critères de choix. Elle ne met jamais d'euros au bout. Ni l'INSEE ni France Travail ne le font davantage.

La raison est simple : chiffrer un recrutement obligerait à valoriser en euros le temps du dirigeant, celui des managers, la productivité perdue. Ce sont des conventions de calcul, pas des mesures. Un statisticien public ne s'y risque pas.

Conséquence directe : tous les montants qui circulent en France sur ce sujet proviennent d'acteurs qui vendent du recrutement. Sans exception, y compris ceux repris par la presse économique. Ce n'est pas une accusation de malhonnêteté, c'est une remarque sur l'origine des chiffres. Quand quelqu'un dont le métier est de vous éviter un recrutement raté vous dit ce que coûte un recrutement raté, il n'est pas le mieux placé pour être prudent.

Le seul repère sérieux produit en dehors de cette industrie vient des États-Unis. La SHRM, l'association professionnelle des directions des ressources humaines, maintient la norme de calcul du coût par recrutement. Son chiffrage, publié en avril 2022 : un coût moyen de près de 4 700 dollars par recrutement, soit un peu plus de 4 000 €.

Un peu plus de 4 000 €. Pas 50 000.

Et l'écart entre les deux s'explique par un mécanisme qu'il faut voir en entier, parce qu'il est instructif. Dans l'article même de la SHRM, juste à côté de leur chiffre mesuré, une consultante avance que le coût total d'une embauche peut atteindre trois à quatre fois le salaire du poste. Ce n'est pas une donnée. C'est une estimation d'expert, présentée comme telle. Mais c'est cette phrase, et non le chiffre mesuré, qui a voyagé de blog en blog, perdant en route sa nature d'opinion, jusqu'à devenir « le recrutement coûte 180 000 € » dans des articles français qui ne citent plus rien.

Deux précisions honnêtes avant d'aller plus loin. Le chiffre de la SHRM est une moyenne américaine, tous postes confondus, et les moyennes sont tirées vers le haut par les recrutements de cadres dirigeants. Un poste administratif en PME coûte structurellement moins que cette moyenne. Et cette moyenne ne compte que la dépense de recrutement, pas ce qui se passe après.

Or c'est après que ça se passe.

Voilà pourquoi la bataille des montants est une fausse piste. Un dirigeant à qui l'on annonce 50 000 € hausse les épaules, et il a raison. Ce n'est pas ce qu'il a vécu. Ce qu'il a vécu, c'est autre chose, et personne ne le lui a jamais nommé.

Le coût humain, trois personnes et pas une

Quand quelqu'un part au bout de huit mois, il y a trois personnes qui encaissent, et on n'en regarde jamais qu'une.

Il y a celle qui part. Elle a passé plusieurs mois à faire un travail dont elle n'a pas compris la logique, parce qu'il n'y en avait pas. On lui avait présenté un poste de gestion, elle a passé ses journées à ressaisir des informations qui existaient déjà ailleurs. Elle ne le dira pas en partant. Elle dira qu'elle a trouvé une opportunité.

Il y a celle qui reste. Personne ne lui a demandé son avis. Du jour au lendemain, elle récupère une partie des tâches, souvent sans que ce soit formalisé, souvent sans compensation, presque toujours « le temps qu'on retrouve quelqu'un ». Ce temps là dure des mois. Et c'est elle, statistiquement, qui sera la prochaine à partir. Nous y reviendrons, parce que ce n'est pas une intuition.

Et il y a le dirigeant. Il reprend le poste. Le soir, le week end, entre deux rendez vous. Exactement ce qu'il avait voulu arrêter en recrutant. Sauf qu'il le fait maintenant avec la fatigue d'un recrutement raté et la perspective d'en relancer un autre.

Pour donner un cadre à cela plutôt que de rester dans le ressenti, il existe une grille de lecture officielle. Les enquêtes publiques françaises sur les conditions de travail analysent les risques psychosociaux selon six dimensions : l'intensité du travail, les exigences émotionnelles, une autonomie insuffisante, la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail, les conflits de valeurs et l'insécurité de la situation de travail.

Précisons tout de suite : ces enquêtes ne mesurent pas l'effet d'un départ sur une équipe. Personne ne le mesure en France. Cette grille sert ici à nommer ce qui se passe, pas à le quantifier.

Et ce qu'elle permet de voir, c'est qu'un départ non absorbé touche au moins trois de ces six dimensions d'un coup. L'intensité, puisque la charge se redistribue sans que le volume diminue. Les rapports sociaux, puisque l'équipe se retrouve à combler un trou qu'elle n'a pas creusé. Et l'insécurité, puisque tout le monde comprend que le poste vient de démontrer qu'on n'y reste pas.

Dans une entreprise de deux cents personnes, ça se dilue. Dans une entreprise de huit, ça se voit à l'œil nu.

Le coût organisationnel, ce qui part avec la personne

C'est le troisième coût, le plus lourd, et celui que les articles sur le recrutement n'abordent jamais, parce qu'il ne se facture pas.

Quand la personne s'en va, une partie de l'entreprise s'en va avec elle. Pas des compétences, on peut réembaucher des compétences. Des choses beaucoup plus bêtes et beaucoup plus difficiles à remplacer.

Le classeur qu'elle seule savait tenir, avec sa logique à elle, que personne n'a jamais eu besoin de comprendre tant qu'elle était là. La relance qu'elle faisait tous les mardis matin sans que ce soit écrit nulle part, et dont on découvrira l'existence en novembre, quand les impayés remonteront. Le fournisseur qu'elle appelait directement parce qu'elle connaissait la bonne personne au bout du fil, et qu'on ne joindra plus qu'en passant par le standard. Les trois dossiers qu'elle traitait à sa manière parce que la manière officielle ne fonctionnait pas, et qu'elle n'a jamais signalé parce que ça marchait.

Rien de tout cela n'était documenté. Non par négligence, mais parce que personne ne s'était rendu compte que ça existait. Ces tâches ne figurent sur aucune fiche de poste. Elles se sont installées d'elles mêmes, elles ont comblé des trous, elles sont devenues invisibles précisément parce qu'elles fonctionnaient.

L'entreprise les redécouvre une par une, sur trois à six mois, chacune au pire moment. C'est ça, le chaos. Ce n'est pas dramatique sur le coup. C'est une série de petites pannes qui n'ont pas l'air liées entre elles, et qui usent tout le monde.

Et ce chaos a une conséquence mesurée, celle là.

La recherche en gestion a documenté un phénomène appelé contagion du turnover. Une étude publiée dans l'Academy of Management Journal par William Felps et ses coauteurs, menée sur 45 agences d'une banque régionale et 1 038 services d'un groupe hôtelier, a montré que le comportement des collègues, leur degré d'ancrage dans leur poste et le fait qu'ils regardent ailleurs, explique une part des démissions individuelles au delà de tous les facteurs individuels connus. L'article a été cité plus de six cents fois depuis.

Traduit en langage d'entreprise : un départ augmente la probabilité des suivants. Pas parce que les gens se copient, mais parce qu'un départ met tout le monde en position de se demander ce qu'il fait là. Et dans une petite équipe, où la charge du partant retombe visiblement sur les restants, ce mécanisme est mécaniquement plus fort.

Réserve à poser clairement : cette étude est américaine, sur la banque et l'hôtellerie. Elle documente un mécanisme, elle ne donne pas un taux applicable à une PME française. Mais le mécanisme, lui, tout dirigeant l'a déjà observé sans savoir qu'il portait un nom.

Le vrai coût d'un recrutement raté n'est donc pas la somme dépensée pour recruter. C'est un premier départ qui en prépare un second, dans une équipe qui n'a plus la place d'en absorber un.

05Pourquoi ça casse dans les douze premiers mois

Les ruptures précoces ne sont pas réparties au hasard. Elles se concentrent, et elles se concentrent précisément là où se trouvent les postes dont parle cet article.

La DARES mesure que 19 % des CDI sont rompus pendant la période d'essai, tous secteurs confondus. Mais l'écart entre secteurs est frappant : 20 % dans le tertiaire, contre 12 % dans l'industrie et 13 % dans la construction.

Autrement dit, les postes de bureau cassent presque deux fois plus que les postes d'atelier ou de chantier. Sur un poste de production, on sait assez précisément ce que la personne va faire, parce que le travail est visible et que le geste est décrit. Sur un poste administratif, on l'a rarement écrit, et presque jamais vérifié.

Sur la première année complète, une étude menée par Manpower, HR Voice et Opensourcing pour Collock mesure que 36 % des CDI sont rompus avant douze mois. Chez les moins de 24 ans, ce taux monte à 46 %.

Presque un contrat sur deux, chez les jeunes, qui ne passe pas la première année. Dans un marché du travail qui se détend. C'est ce cumul qui doit alerter : si le problème était la difficulté à trouver, ces chiffres baisseraient avec la tension. Ils ne baissent pas.

06Ce que le candidat voit, lui

À ce stade de la démonstration, une explication commode se présente toujours : les jeunes ne tiennent plus en place. Elle est confortable, elle circule beaucoup, et elle a le mérite de ne rien demander à personne.

Elle est aussi largement fausse, et les chiffres qui la soutiennent disent en réalité autre chose.

Une enquête Ipsos indique que 86 % des chefs d'entreprise considèrent la génération Z comme vraiment différente de la précédente. Le chiffre est spectaculaire, mais il mesure une perception de dirigeants, pas un comportement de salariés.

Du côté des salariés eux mêmes, une enquête OpinionWay pour iCIMS donne un résultat beaucoup plus intéressant, parce qu'il est contradictoire. 73 % des salariés se déclarent heureux dans leur emploi actuel. Et pourtant 38 % envisagent de démissionner dans les mois qui viennent, proportion qui monte à 51 % chez les moins de 35 ans.

Un salarié sur deux, chez les moins de 35 ans, envisage de partir. Alors que trois sur quatre se disent contents.

Ce paradoxe est la clé, et il démolit l'explication paresseuse. Ils ne partent pas parce qu'ils sont malheureux. Ils partent parce que partir a cessé d'être un événement. Pour cette génération, changer d'entreprise est une étape normale d'un parcours, pas un échec ni une rupture. La question n'est plus « pourquoi partirais je », elle est devenue « pourquoi resterais je ».

Ce déplacement change tout pour un employeur, parce qu'il rend inopérants la plupart des leviers habituels. Le confort ne retient pas quelqu'un qui n'est pas malheureux. Une petite augmentation non plus. Et le discours sur les perspectives d'évolution à cinq ans s'adresse à une personne qui ne raisonne pas à cinq ans.

Ce qui retient, dans ce cadre, c'est une seule chose : que le poste contienne quelque chose qui vaille la peine d'y être. Un vrai périmètre, des décisions à prendre, un résultat visible. Pas un intitulé, pas un baby foot, pas une promesse.

Regardons alors ce qu'on lui propose réellement.

L'annonce disait : gestion administrative, suivi des dossiers clients, appui à la direction. Trois formulations qui laissent imaginer un rôle. La réalité du poste, elle, tient souvent en un inventaire nettement moins engageant. Ressaisir dans un outil des informations qui existent déjà dans un autre. Relancer par téléphone des gens qui ne répondent pas. Classer. Rappeler à cinq personnes qu'elles doivent rendre un document. Corriger les erreurs de la ressaisie de la semaine dernière.

Le candidat ne s'est pas fait mentir. On lui a décrit le poste tel qu'on le voyait, et on le voyait mal. Ce décalage entre l'annonce et les journées, il le découvre en trois semaines. Il met six mois de plus à en tirer les conséquences, parce qu'il est poli et qu'il a besoin de son salaire.

Puis il part, et on republie la même annonce.

07Personne n'a jamais conçu ce poste

Voici le point où tout se rejoint, et il est plus dérangeant qu'il n'en a l'air.

Ce poste administratif n'a pas été créé. Il s'est sédimenté.

Prenez n'importe quelle entreprise de dix ou vingt personnes et remontez son histoire. Au départ, le dirigeant fait tout. Puis une tâche devient trop lourde et il la confie. Puis une autre. Puis une troisième, qui n'a aucun rapport avec les deux premières, mais qui doit bien aller quelque part. Au bout de dix ans, le poste existe. Il est constitué de la totalité de ce dont personne d'autre ne voulait, empilé sans logique d'ensemble, avec pour seul principe unificateur le fait que ça devait être fait par quelqu'un.

Et un jour, la personne qui tenait cet empilement s'en va. On écrit une annonce qui essaie de donner une cohérence à l'ensemble, et on cherche quelqu'un de motivé pour reprendre la pile.

Ce que la première partie de cet article a montré, c'est que cette pile a deux propriétés désagréables et liées.

Elle est démotivante à tenir, parce qu'elle n'a pas de sens, et c'est ce qui explique que les postes tertiaires cassent deux fois plus que les autres.

Et elle est catastrophique à perdre, parce que rien de ce qui la compose n'est écrit. Le chaos qui suit un départ est exactement proportionnel à la part du poste qui ne vivait que dans une seule tête.

C'est la même cause qui produit les deux effets. Un poste que personne n'a conçu est un poste que personne ne peut reprendre, et un poste dans lequel personne ne veut rester.

D'où la seule phrase de cet article qui mérite d'être retenue : on ne se protège pas d'un départ en trouvant la bonne personne. On s'en protège en concevant le poste.

08Faut il recruter ou automatiser ?

La question se pose forcément, et il vaut mieux la traiter de face que la laisser traîner.

Puisqu'une part importante de ce poste consiste à déplacer de l'information d'un endroit à un autre, et que ces tâches peuvent aujourd'hui tourner sans intervention humaine, pourquoi recruter ? Pourquoi ne pas simplement automatiser le poste et passer à autre chose ?

Parce que c'est la même erreur, déguisée.

Un poste qu'on automatise sans l'avoir compris produit exactement les mêmes dégâts qu'un poste qu'on pourvoit sans l'avoir conçu. On se retrouve avec un empilement d'outils qui reproduisent fidèlement des tâches absurdes, plus vite et à plus grande échelle. Et sans personne pour s'en apercevoir.

L'alternative « recruter ou automatiser » suppose que le poste, tel qu'il existe, est une donnée. Il ne l'est pas. C'est un résidu.

Donc ni l'un ni l'autre en premier. On trie d'abord.

09La méthode : trier avant de publier l'annonce

Voici l'exercice concret. Il prend deux heures, il ne coûte rien, et il se fait avant d'écrire la moindre annonce.

Écrivez la liste réelle des tâches du poste. Pas la fiche de poste théorique, la liste réelle. Le meilleur moyen de l'obtenir est de demander à la personne qui tient le poste aujourd'hui de noter pendant une semaine tout ce qu'elle fait, à la demi heure. Si le poste est vacant, reconstituez la liste avec les gens qui récupèrent les morceaux, ils la connaissent mieux que vous.

Vous obtiendrez entre trente et soixante lignes. C'est normal, et c'est déjà l'information la plus utile de l'exercice : personne dans l'entreprise n'avait cette liste.

Puis répartissez chaque ligne dans une pile, et une seule.

Première pile : ce qui disparaît si on arrête de le faire.

Commencez par celle là, parce qu'elle est la plus rentable et qu'on l'oublie systématiquement. Pour chaque tâche, posez la question brutalement : que se passe t il si personne ne le fait plus pendant un mois ? Vous serez surpris du nombre de réponses qui sont « rien ». Le tableau de suivi que plus personne ne lit. Le double contrôle instauré après un incident survenu il y a quatre ans. Le classement papier d'éléments déjà stockés ailleurs. Cette pile est en général la plus grosse, et elle ne coûte rien à vider.

Deuxième pile : ce qui peut tourner sans personne.

Les tâches qui doivent être faites, mais qui ne demandent aucun jugement. Reprendre une information d'un endroit pour la mettre dans un autre. Envoyer un rappel à date fixe. Trier des demandes entrantes selon des règles stables. Produire chaque mois le même récapitulatif à partir des mêmes données. Ce sont des tâches réelles et nécessaires, mais qui n'ont aucune raison d'occuper le temps de quelqu'un que vous payez pour réfléchir.

Troisième pile : ce qui exige vraiment quelqu'un.

Ce qui demande de juger, d'arbitrer, de comprendre un contexte, de parler à un humain qui n'est pas content. Négocier un délai avec un fournisseur. Détecter qu'un dossier sent mauvais avant qu'il ne dérape. Décider quelle relance mérite un appel plutôt qu'un mail. Rassurer un client qui doute.

Cette troisième pile est votre fiche de poste. La vraie.

Et voilà l'effet le plus intéressant de l'exercice : elle est nettement plus intéressante à tenir que celle que vous alliez publier. Elle décrit un poste où la personne décide, arbitre, gère des relations. Pas un poste où elle ressaisit. Le contenu qui manquait à votre annonce était là depuis le début, noyé sous les deux autres piles.

Vous obtenez au passage trois bénéfices que vous n'aviez pas demandés.

Vous avez enfin la liste écrite de ce que fait ce poste, ce qui veut dire qu'un départ ne vous prendra plus par surprise. Vous savez ce qui est automatisable, donc ce qui doit être outillé pour la personne que vous recrutez, et non à sa place. Et vous avez une annonce qui décrit un travail réel, ce qui filtre naturellement les candidats qui cherchaient autre chose.

C'est là que se joue la différence entre outiller un poste et supprimer un poste. La deuxième pile n'est pas retirée à la personne, elle lui est retirée du dos. Vous ne recrutez pas quelqu'un pour faire tourner la machine, vous mettez la machine au service de la personne que vous recrutez, pour qu'elle passe ses journées sur la troisième pile.

10Et si, après le tri, il ne reste pas un poste ?

Il faut poser la question, sinon tout ce qui précède n'est qu'un argumentaire déguisé.

Parfois, quand les trois piles sont faites, la troisième ne remplit pas un temps plein. Ça arrive plus souvent qu'on ne le croit, surtout dans les entreprises de moins de vingt personnes.

Dans ce cas, il y a plusieurs réponses honnêtes, et « recruter quand même à temps plein » n'en fait pas partie.

La troisième pile peut justifier un temps partiel, assumé comme tel, sur un vrai périmètre plutôt qu'un plein temps dilué. Elle peut se répartir entre des gens déjà présents, à qui vous ajoutez des décisions et non des ressaisies. Elle peut aussi révéler qu'il fallait recruter, mais pas ce poste là : que le besoin réel était commercial, ou technique, et que l'administratif était le symptôme d'un dirigeant qui n'arrivait plus à suivre.

Et parfois la réponse est qu'il ne faut recruter personne pour l'instant. C'est une réponse coûteuse à entendre quand on a déjà mentalement embauché, mais infiniment moins coûteuse que de recruter, former, et regarder partir.

Ce qui est certain, c'est qu'on ne peut pas répondre à cette question avant d'avoir fait le tri. Et que la plupart des entreprises répondent avant, en publiant une annonce.

11Ce qu'il faut retenir

Le marché du recrutement se détend, et les départs continuent. Ce qui coûte cher n'est pas la recherche, c'est ce qui se passe après : une équipe qui absorbe, un dirigeant qui reprend le poste, un savoir qui n'était écrit nulle part, et une probabilité accrue qu'un deuxième départ suive le premier.

Les postes support cassent plus que les autres parce qu'ils n'ont jamais été conçus. Ils se sont remplis par accumulation, et ce qui les rend pénibles à tenir est exactement ce qui les rend impossibles à transmettre.

Le tri en trois piles ne règle pas tous les problèmes de recrutement. Mais il transforme un poste résiduel en poste réel, il rend visible ce qui était invisible, et il vous dit, avant que vous ayez dépensé un euro, si vous aviez vraiment besoin de recruter. C'est le même raisonnement que nous appliquons dans nos missions d'architecture opérationnelle.

Si vous êtes en train de rédiger une annonce pour un poste administratif, faites le tri d'abord.

Et si vous préférez le faire avec quelqu'un en face plutôt que seul devant une feuille, réservez trente minutes dans l'agenda. On passe votre liste en revue ensemble, pile par pile, et vous repartez avec la vraie fiche de poste. Que vous recrutiez ensuite ou non.

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12Questions fréquentes

Combien coûte réellement un recrutement raté en France ?

Aucune statistique publique française ne le chiffre. L'enquête Ofer de la DARES, seule enquête nationale à décrire le processus de recrutement étape par étape, mesure les canaux, les délais et les méthodes de sélection, mais jamais les euros. Tous les montants qui circulent en France, de 30 000 à 150 000 €, proviennent d'acteurs dont le métier est le recrutement. Le seul repère indépendant disponible est américain : la SHRM, qui maintient la norme ANSI de calcul, situait en avril 2022 le coût moyen à près de 4 700 dollars, soit un peu plus de 4 000 €. Ce montant ne couvre que la dépense de recrutement, pas ce qui se passe après le départ.

Pourquoi les postes administratifs sont-ils plus difficiles à pourvoir durablement ?

Parce qu'ils n'ont généralement jamais été conçus. Ils se constituent par sédimentation, en absorbant au fil des années les tâches dont personne d'autre ne voulait, sans logique d'ensemble. Cette accumulation les rend démotivants à tenir et impossibles à transmettre, puisque rien de ce qui les compose n'est écrit. La DARES mesure d'ailleurs 20 % de ruptures de période d'essai dans le tertiaire, contre 12 % dans l'industrie et 13 % dans la construction.

Le départ d'un salarié entraîne-t-il d'autres départs ?

La recherche en gestion documente un phénomène appelé contagion du turnover. Une étude publiée dans l'Academy of Management Journal, menée sur 45 agences bancaires et 1 038 services d'un groupe hôtelier, montre que le comportement des collègues, notamment le fait qu'ils regardent ailleurs, explique une part des démissions individuelles au delà de tous les facteurs individuels connus. Le mécanisme est documenté, mais sur des entreprises américaines de la banque et de l'hôtellerie, pas sur des PME françaises.

Faut-il automatiser un poste administratif plutôt que le pourvoir ?

Ni l'un ni l'autre en premier. Automatiser un poste qu'on n'a pas compris reproduit les mêmes tâches absurdes, plus vite et sans personne pour s'en apercevoir. Le préalable est un tri des tâches réelles en trois catégories : celles qui disparaissent si on cesse simplement de les faire, celles qui peuvent tourner sans intervention humaine, et celles qui exigent un jugement. Seule la troisième catégorie justifie un poste, et c'est elle qui doit constituer la fiche de poste.

Les moins de 30 ans sont-ils plus instables que les générations précédentes ?

Les données invitent à nuancer. Une enquête OpinionWay pour iCIMS mesure que 73 % des salariés se déclarent heureux dans leur poste actuel, alors que 38 % envisagent de démissionner, proportion qui monte à 51 % chez les moins de 35 ans. Ils ne partent donc pas parce qu'ils sont malheureux, mais parce que changer d'entreprise a cessé d'être considéré comme un événement. La question qu'ils se posent n'est pas pourquoi partir, mais pourquoi rester.

13Sources

• Enquête Besoins en main d'œuvre 2026, France Travail : https://www.francetravail.org/accueil/actualites/2026/enquete-bmo-2026-france-travail-deploie-sa-strategie-sectorielle-face-a-pres-de-2-3-millions-de-projets-de-recrutement.html

• Baromètre Bpifrance Le Lab et Rexecode, deuxième trimestre 2023 : https://www.rexecode.fr/conjoncture-previsions/enquetes-de-conjoncture/enquete-tresorerie-investissement-et-croissance-des-pme/pres-de-80-des-pme-ou-tpe-souhaitant-embaucher-sont-confrontees-a-des-difficultes-de-recrutement

• Enquête Offre d'emploi et recrutement 2016, DARES : https://dares.travail-emploi.gouv.fr/enquete-source/offre-demploi-et-recrutement-2016

• Ruptures de période d'essai par secteur, DARES : https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publication/des-fins-de-periode-dessai-plus-repandues-dans-le-tertiaire-des-departs-en-retraite

• Risques psychosociaux, DARES : https://dares.travail-emploi.gouv.fr/donnees/les-risques-psychosociaux

• The Real Costs of Recruitment, SHRM, avril 2022 : https://www.shrm.org/topics-tools/news/talent-acquisition/real-costs-recruitment

• Felps W., Mitchell T. R., Hekman D. R., Lee T. W., Holtom B. C., Harman W. S., « Turnover Contagion », Academy of Management Journal, 2009 : https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2009.41331075

• Étude Manpower, HR Voice et Opensourcing pour Collock sur les ruptures de CDI en première année.

• Enquête OpinionWay pour iCIMS sur les intentions de mobilité des salariés.

• Enquête Ipsos sur la perception de la génération Z par les chefs d'entreprise.